Obwohl so viel Wissen über gelingende Zusammenarbeit vorhanden ist wie noch nie, werden die Probleme in der Arbeitswelt grösser! Immer mehr Menschen fühlen sich überfordert, gestresst, sind unzufrieden mit ihrer Arbeit, immer mehr Unternehmen stehen unter Druck oder stecken in Projekten fest und kommen in ihren Transformationsbemühungen nicht weiter. Dabei verstehen wir unter guten Zusammenarbeit das Gegenteil. Der Gap zwischen Wissen über die Hintergründe von guter Zusammenarbeit und der Realität schafft bei allen Beteiligten Frustration bis hin zu Resignation. Zusammenarbeit kann gesteuert werden - gute Zusammenarbeit ist kein Zufall! Unsere 4 Inspirationsfragen für bessere Umsetzung in der Praxis.
Was verhindert gute Zusammenarbeit?
Dies fragte mich ein CEO im Rahmen unseres Sparring-Austauschs und bemerkte, dass es doch schon beim Papiertaschentuch beginne, welches im Flur auf dem Boden liegt und manchmal sich jemand bücken würde, um es aufzuheben und wegzuschmeissen und manchmal eben auch nicht.
Wofür steht denn dieses liegengebliebene Papiertaschentuch?
Für eine verbesserungswürdige Strategie, Struktur oder Kultur oder gute Zusammenarbeit? Das Taschentuchphänomen wird in den meisten Fällen als unlösbar akzeptiert, denn „Practice eats Theory for breakfast“ oder Wissen ist nicht Handeln: Gute Zusammenarbeit braucht beides!
Stellst du gute Zusammenarbeit in den Kontext?
Das Aufheben oder Ignorieren eines herumliegenden Papiertaschentuchs kann viel über die Unternehmenskultur aussagen. Wenn die meisten es aufheben, könnte das auf ein Umfeld hindeuten, in dem sich die Mitarbeiter um ihre Umgebung kümmern und Verantwortung übernehmen, was wir als gute Zusammenarbeit einstufen. Wenn es jedoch oft ignoriert wird, kann dies auf eine lockere Einstellung gegenüber Sauberkeit und Ordnung hindeuten, was nicht zwingend auf eine schlechte Zusammenarbeit zurückzuführen ist.
Unser Papiertaschentuchbeispiel muss nicht als Faulheit oder Gleichgültigkeit einzelner Personen angesehen werden, denn die allgemeine Arbeitsunzufriedenheit und die damit einhergehende Identifikation kann genauso ursächlich sein. Oder die Tatsache, dass unerwünschtes Verhalten kopiert wird. Menschen, die dysfunktionales Verhalten bei anderen beobachten, tendieren selber dazu, sich vermehrt dysfunktional zu verhalten. Dies verdeutlicht ein Experiment des amerikanischen Psychologen und Marketing Professors Cialdini:
Er wollte herausfinden, unter welchen Umständen Menschen ihre Umgebung verschmutzen würden oder nicht. Das Forschungsgebiet, eine Autogarage, wurde einmal stark von den Forschern mit Müll bedeckt, einmal war es komplett sauber. Den Probanden wurde ein Flyer am Scheibenwischer ihres Autos hinterlegt. Im sauberen Umfeld warfen 14% das Flugblatt zu Boden; im verdreckten Umfeld 32% (vgl. Cialdini, 1990, S. 1015 ff.).
Insgesamt kann ein Papiertaschentuch ein Indikator für den gemeinsamen Respekt und die Zusammenarbeit im Unternehmen sein also auch für gute Zusammenarbeit.
Wenn bestimmte Aufgaben im Unternehmen nicht angemessen anerkannt werden, kann dies zu einem Ungleichgewicht in der Verteilung dieser "unsichtbaren" Arbeiten führen. Diejenigen, die sich regelmässig darum kümmern, könnten sich unterbewertet fühlen, während andere vielleicht nicht einmal bemerken, dass diese Arbeiten erledigt werden. Gute Zusammenarbeit spiegelt sich in einer positiven Unternehmenskultur und erkennt und schätzt solche Anstrengungen, unabhängig davon, wie scheinbar klein oder unsichtbar sie sind. Es geht darum, die gemeinsame Verantwortung für das Wohlbefinden des Teams zu fördern.
Wenn wir von guter Zusammenarbeit sprechen, tun wir deshalb gut daran den Kontext zu betrachten und diesen zu hinterfragen. Erst dann können Hypothesen abgeleitet werden und entsprechende Interventionen ausprobiert werden. Schliesslich kann sich ein gewünschtes Verhalten über Jahre genauso manifestierten wie ein ungewünschtes. Die Frage ist, ob das herumliegende Taschentuch ein Dauerbrenner bleiben soll.
Sprichst du bei jeder Gelegenheit über gute Zusammenarbeit und findest heraus, was andere darunter verstehen?
Wer näher an das Thema der guten Zusammenarbeit und der einhergehenden Unternehmenskultur rücken will, tut gut daran, über die Zusammenarbeit zu sprechen. Der Diskurs mit der Frage, was denn überhaupt gute Zusammenarbeit ist, ersetzt jede Theorie und liefert jede Menge Erkenntnisse. Wer allerdings glaubt, dass eine einmalige Aktion Wirkung erzielt wird, liegt falsch. Jede Gelegenheit muss genutzt werden, um Zusammenarbeit zum Thema zu machen, weil die Anforderungen an diese dem stetigen Entwicklungsprozess des Marktes, der Technologie oder der organisationalen Reife unterliegen. Jedes Team sollte für sich festlegen, was „gut“ aktuell bedeutet und mit Blick auf künftige Anforderungen an neue Kompetenzen denken, die gelernt werden wollen.
Hier Beispiele, wie Diskursgelegenheiten über gute Zusammenarbeit genutzt werden können:
Fordere Kandidaten auf im Bewerbungsschreiben die für sie wichtigsten Merkmale über gelingende Zusammenarbeit darzulegen. Tausche die gegenseitigen Erwartungen im Vorstellungsgespräch aus. Damit schenkst du dem psychologischen Vertrag hohe Aufmerksamkeit.
Veranstalte beim Onboarding von Führungskräften eine Teamsession, bei der die Erwartungen geklärt und visualisiert werden. Würdige nach einigen Wochen in einer erneuten Teamsession die Erfüllung, um den Kurs zu halten.
Gemeinsames Ergründen nach wirkungsvoller Zusammenarbeit in Meetings und woran das jeder fest macht, hilft die Meetingkultur zu verbessern.
Definieren, welche Werte und Verhaltensweisen an gelingende Zusammenarbeit geknüpft werden können, erwecken Werte zum leben.
Wenn sich die Vorstellungen von optimaler Zusammenarbeit in den Führungsprinzipien spiegeln, stehen diese im Einklang zu den Erwartungen.
Die Qualität in der Zusammenarbeit spiegelt sich im offenen und ehrlichen Mitarbeitergespräch, dies gelingt, wenn vertrauensvoll und offen über die subjektive Wahrnehmung von Verhalten und Leistung gesprochen werden kann.
Lern- und Ausbildungsziele brauchen eine spürbare Wertschöpfung für gute Zusammenarbeit; deshalb lohnt es Lernziele zu formulieren, die den Einfluss darauf sichtbar machen. Diese Perspektive schafft sowohl Motivation als auch Investitionsargumente.
Beim Briefing und Debriefing von Projekten, Experimenten oder in interdisziplinären Teams gehört der Diskurs über die Qualität der Zusammenarbeit in die sich wiederholende Schlaufe. Nur so entsteht Raum für Learnings und Reflexion.
Das Thema hinter dem Thema von guter Zusammenarbeit ist Raum, Gelegenheiten und Offenheit schaffen, um im Austausch ein gemeinsames Verständnis für gute Zusammenarbeit zu schaffen.
Gute Zusammenarbeit unterschätzt die banalen und trivialen Indikatoren nicht.
Der Ausdruck „banal“ wird gerne verwendet, wenn man etwas für alltäglich und nicht erwähnenswert hält. Als „trivial“ gilt allgemeinen etwas, das in geistiger oder künstlerischen Hinsicht keinen wertvollen Gehalt entdecken lässt.
Das Taschentuch steht hier für eine wichtige Metapher: Es aufzuheben ist einfach, es nicht zu tun banal, deshalb ist es für viele von uns ein triviales Thema.
Wenn wir Einfachheit, Banalität und Trivialität gleichsetzen, neigen wir dazu, komplexe Probleme oberflächlich zu betrachten und deren tatsächliche Komplexität zu unterschätzen. Genau an diesem Punkt kommt die Kompelxität der Unternehmenskultur ins Spiel. Gute Zusammenarbeit kann nämlich die Tiefe und Bedeutung von vermeintlich banalen oder trivialen Indikatoren auf erfolgsrelevante Bereiche übertragen und wichtige Informationen liefern, die einen tieferen Einblick ermöglichen:
auf Missstände hingewiesen?
dysfunktionale Verhalten erkannt?
Konflikte angesprochen und reguliert?
Zusammenarbeitsverweigerungen auf den Grund gegangen?
Schwierigkeiten rechtzeitig angesprochen?
Selbstreflexion geübt?
einander vertraut?
Mut belohnt?
Fehler zugegeben?
kritisch gedacht?
blinde Flecken aufgezeigt?
Unternehmensgesundheit berücksichtigt?
Schieflagen korrigiert?
Gute Zusammenarbeit gewürdigt?
Das Thema hinter dem Thema von guter Zusammenarbeit ist Reflexion und erkennen von Wechselwirkungen und Muster. Daraus können Hypothesen und passende Interventionen abgeleitet werden für gelingende Unternehmenskulturentwicklung.
Wird die Praxistauglichkeit guter Zusammenarbeit von Theorien abgeleitet?
Nur die Identifizierung von unterschiedlichen Theorien, ihren Gemeinsamkeiten und Unterschieden helfen dem Papiertaschentuchphänomen auf den Grund zu gehen und in Umsetzungkompetenz zu kommen. Womit haben wir es möglicherweise stattdessen zu tun? Es geht also um die Vernetzung verschiedener Betrachtung wie Mitläufertum, Motivationstheorien, erlernte Hilflosigkeit, Hintergründe von dysfunktionalem Verhalten, innere Kündigung, Reaktionen auf Druck und Stress, Erwartung und Erfüllung des psychologischen Vertrags, wahrgenommene Konsequenzen oder die Dauer der Betriebszugehörigkeit, um nur ein Bruchteil reziproker evidenzbasierter Verbindungen einzubringen - die durchaus mit diesem „einfachen“ Papiertaschentuch auf dem Flur in Verbindung stehen können.
Auf diese Weise können wir die verschiedenen Theorien nutzen, um ein ganzheitliches Bild von guter Zusammenarbeit und Unternehmenskultur zu zeichnen.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass gute Zusammenarbeit weder einfach, banal noch trivial ist und nicht dem Zufall überlassen werden darf. Deshalb sind genutzte Gelegenheiten mit Austausch über fruchtbare Zusammenarbeit notwendig. Wer Beobachtungen über Verhalten in den jeweiligen Kontext zu setzen vermag und kluge Ableitung von Theorie macht, Hypothesen aufstellt und daraus Interventionen ableitet. ist auf dem besten Weg gute Zusammenarbeit durch Wissen und Handeln niemals dem Zufall zu überlassen.
Herzlich,
Manuela Broz
Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Zur Autorin:
Manuela Broz begleitet seit 35 Jahren Unternehmen und Menschen in der Stärkung ihres Potentials mit Führung und Kulturberatung.
Sie bietet Coaching und Trainings für künftige und gestandene Führungskräfte, die ihre Transformationsrolle mit geschärftem Blick für unternehmerische und kulturelle Zusammenhänge verstehen und mit ansteckender Begeisterung umsetzen wollen.
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