Unmoralisches Verhalten oder Fehlverhalten erstreckt sich in einer Bandbreite von blaumachen über Diebstahl, Mobbing, Schlechtreden, langsameres Arbeiten bis zu Finanzmanipulationen im grossen Stil. Sie können Unternehmen ruinieren.
Menschen können vielfältige unmoralische Verhalten zeigen, die auf den ersten Blick nicht unbedingt als solche wahrgenommen werden. Darunter fällt zum Beispiel auch das Unterlassen einer Handlung. Dieser Artikel zeigt auf, wie Fehlverhalten entsteht, welche Umstände solches begünstigt und was Einflusspersonen in Organisation machen können, um sowohl finanzielle als auch gesundheitliche, klimatische und kulturelle Schäden durch Fehlverhalten in einer Organisation zu vermeiden.
Inhalte:
Faule Äpfel gehören auf den Kompost - 10 Tipps zur Förderung von moralischer Kompetenz:
Antworten auf die Entstehung von unmoralischem Verhalten liefern Verhaltensethik, Psychologie, Sozialpsychologie, Kriminologie und Organisationslehre. Die Wissenschaft unterscheidet beim Thema Fehlverhalten drei Kategorien:
1. Rechtliches Fehlverhalten:
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen rechtliche Normen richten. Beispiele sind Geldwäsche, Korruption, Vermögens- und Urkundendelikte, Insider- und Börsendelikte oder Wettbewerbs- und Steuerdelikte. In der Schweiz verlieren Unternehmen wegen Betruges jährlich 830 Millionen Franken.
2. Moralisches Fehlverhalten:
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen moralische Prinzipien richten. Beispiele sind die Menschenrechte der Vereinten Nationen oder die zehn Prinzipien des UN Global Compact. Zu moralischen Prinzipien gehören auch unternehmenseigene Richtlinien wie Code of conduct, Corporate responsibility, Ethical Leadership oder Complience Management mit individuellen Standards und Unterthemen.
3. Organisationales Fehlverhalten:
Darunter fallen Verstösse, die sich gegen das Unternehmen oder die Beteiligten richten. Da im Gegensatz zu rechtlichem Fehlverhalten die Anzeigen wegen moralischem und organisationalem Fehlverhalten nicht gemessen werden, liegen in diesem Bereich keine Zahlen vor. Welche unternehmenseigene Statistik erfasst schon all die Dinge, die in Unternehmen getan werden, aber eigentlich nicht getan werden sollten?
Die beiden Wissenschaftlerinnen Robinson & Benett unterscheiden in ihren Konzepten den Grad der Schwere, das ein Fehlverhalten auslöst und differenzieren, ob sich denn ein zugefügter Schaden an das Unternehmen oder an das Individuum richtet.
Zu den geringfügigen Fehlverhalten zählen:
Zu spät zur Arbeit kommen oder den Arbeitsplatz zu früh verlassen
Pausen verlängern oder absichtlich langsames Arbeiten
Lästern
Die Schuld auf andere abwälzen
Offensichtliche Bevorzugung von Personen.
Verschwendung von Ressourcen
Zu den schwerwiegenden Formen zählen:
Verstoss gegen die Privatsphäre von Mitarbeitenden
Fälschen von Zeit und Arbeitsspesen
Beschimpfungen
Konsum von Drogen und Alkohol am Arbeitsplatz
Diebstahl, ausserdem das Bestehlen von Arbeitskollegen
Sexuelle Belästigung
Mobbing bzw. Bossing.
Sabotage
Bevor wir uns anschauen, was wir gegen Fehlverhalten unternehmen können, müssen wir die Gründe dafür kennen. Warum verhalten sich Menschen fehl? Warum verhalten sich gute Menschen unmoralisch? Einerseits gibt es individuelle personenbezogene Faktoren, dann spielen aber auch Voraussetzungen und Rahmenbedingungen sowie organisationale Faktoren eine Rolle bei der Entstehung von unmoralischem Verhalten:
1. Individuelle Faktoren als Gründe für Fehlverhalten:
Zu den individuellen Einflüssen von unmoralischem Verhalten zählen psychologische und demographische Faktoren. Eng zusammen gehören bei den psychologischen Einflüssen die Bildung und die kognitive Moralentwicklung. Zu den Charaktereigenschaften gehören Machiavellismus, Idealismus, Zivilcourage oder die Attributionstheorie. Menschen mit hohem Idealismus, persönlicher Courrage und solche, die die Zuschreibung für Erfolg und Niederlage sich selbst zu schreiben, sind tendenziell verantwortlicher und deshalb weniger anfällig für unmoralisches Verhalten. Schliesslich runden wahrgenommene Ungerechtigkeit und Arbeitszufriedenheit die psychologischen Einflussfaktoren für moralisches Verhalten ab. Zu den demographischen Einflussfaktoren von unmoralischem Verhalten gehören Alter, Geschlecht und Gesundheitszustand. So sind gesunde und langjährige Mitarbeitende gemäss Studien eher gegen Fehlverhalten immun.
2. Situationsbedingte Faktoren als Gründe für Fehlverhalten:
Je nach Voraussetzungen und Rahmenbedingungen beeinflussen bestimmte Situationen das Fehlverhalten von Menschen:
Mitläufertum und sich der Mehrheit anschliessen: Wenn andere es auch machen, mach ich mit.
Arbeitsmarktfähigkeit und Leistungseinschätzung: Digitale Entwicklung, Pandemie oder persönliche heruasfordernde Situationen haben Einfluss.
Erwartung und Erfüllung des psychologischen Vertrages: Unausgesprochene und unerfüllte gegenseitige Erwartungen beeinflussen Fehlverhalten.
Gelegenheit, Motiv und Rechtfertigung: Stimmen diese drei Vorraussetzungen überein, kann dies der Türöffner für Fehlverhalten sein.
Druck, Stress und Arbeitsbelastung: Sie führen zu Krankheit, Unwohlsein und abnehmender Identifikation und machen Menschen deshalb anfälliger für Fehlverhalten.
Wahrgenommene Konsequenzen bei Aufdeckung: Wer feststellt, dass Fehlverhalten kaum oder keine Konsequenzen hat, stuft solches als harmloser ein.
3. Organisationale Faktoren als Gründe für Fehlverhalten:
Je besser und klarer die unternemehenseigenen Prinzipien definiert sind und in der Praxis gelebt werden, desto einfacher gelingt die positive Gestaltung von Klima und Vertrauenskultur. Ein gutes Miteinander und eine starke Vertrauenskultur haben beispielsweise einen positiven Einfluss auf das Verhalten der Unternehmensbeteiligten.
Eine Kultur des Misstrauens fördert Fehlverhalten. Mitarbeitende nehmen das moralische und ethische Klima einer Unternehmung wahr und bewerten dieses nach den Faktoren Egoismus, Wohlwollen und bestehenden Prinzipien.
In Unternehmen, die ein egoistisches Unternehmensklima pflegen, ist die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass unmoralisches Verhalten häufiger vorkommt.
Schliesslich hängt die gelingende Zusammenarbeit in der Praxis wesentlich von der Identifikation mit Zielen und Werten, Partizipation und Beziehungsgestaltung ab. Auch die Gestaltung der Lohnssysteme und die Arbeitsplatzsicherheit fallen unter die organisationalen Faktoren und können unmoralisches Verhalten beeinflussen. Grundsätzlich kann gesagt werden, wer seine Mitarbeitenden anständig bezahlt, gibt Anerkennung und Stellenwert für geleistete Arbeit und fördert die Selbstachtung und damit moralisches Verhalten in Unternehmen. Die Lohnhöhe stärkt die emotionale Verbundenheit.
So kann es sein, dass Mitarbeitende bewusst länger Pausen machen, weil sie damit die subjektiv ungerechte Entlöhnung in ein persönliches Gleichgewicht bringen wollen.
Wer Angst hat seinen Arbeitsplatz zu verlieren, von Unsicherheit umgeben ist, läuft häufiger Gefahr sich fehl zu verhalten, als jemand der keine Angst und Unsicherheit hat.
Gerade abnehmendes Engagement und reduzierte Leistung ist häufig zu beobachten in Unternehmen, die eine hohe Arbeitsplatzunsicherheit vorweisen. Verängstigte Menschen schweigen eher über Misstände.
Gelungene Beziehungen basieren auf gegenseitigem Austausch, Vertrauen, Offenheit, Respekt, Angstfreiheit, Klarheit, Wertschätzung und Verbundenheit. Somit sind sie die Basis für die Entstehung eines ethischen und moralischen Unternehmensklimas. Im Mittelpunkt von Beziehungen steht der Dialog zwischen den Menschen: So sagt uns die Kommunikationswissenschaft, dass die Inhaltsebene zwischen zwei Menschen immer der Beziehungsebene unterliegt.
Das heisst, dass die inhaltlichen Aussagen nahezu deformiert werden, wenn der richtige Draht zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden fehlt. Gemeint sind unter anderem Faktoren wie nonverbale Gesten des Nichtbeachtens, Überhörens oder leisen Geringschätzens, die niederdrücken. Die Beziehung zum direkten Vorgesetzten ist deshalb auch die Achillesferse der Arbeitszufriedenheit (vgl. Sprenger, 2012, S. 261).
Weitergefasst könnte man sagen, dass die Beziehung zum direkten Vorgesetzten das Vertrauen, die Verbundenheit, die wahrgenommene Ungerechtigkeit bzw. Fairness, Motivation, Identifikation und damit auch Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsmarktfähigkeit beeinflusst. Die Einstellung, wie wir Beziehungen gestalten, wirkt sich auf unser Verhalten aus und dieses wiederum beeinflusst das Verhalten anderer.
Unmoralisches Verhalten hat einen grossen Radius von Ursachen und Wirkung, steht aber in den meisten Bereichen in Korrelation mit der Qualität der Beziehungen in Unternehmen.
Deshalb kann – auch unter Berücksichtigung der oben beschriebenen Punkte von Fehlverhalten allgemein von der These ausgegangen werden, dass gute Beziehungen moralisches Verhalten und schlechte Beziehungen unmoralisches Verhalten fördern.
Die amerikanischen Autoren Jennifer Kish-Gepart, David Harrison und Linda Klebe Treviño haben in den letzten 30 Jahren aus 170 Studien der psychologischen Forschung eine Metastudie zum Thema „Sources of Unethical Decisions at Work“, also Gründe für unmoralisches Verhalten erarbeitet. Mit Daten von knapp 44 000 Teilnehmenden haben sie das breite Feld der Gründe und Einflussfaktoren in die drei ausschlaggebenden Faktoren eingeteilt: bad apples (individuelle), bad cases (moralische) und bad barrels (organisationale) moralische Entscheide:
Die Übersicht der ausschlaggebenden Faktoren zeigt die Breite von Ursachen für unmoralisches Verhalten auf. Dennoch ist die Auflistung der Gründe nicht vollständig. „Nichtsdestotrotz kann es sein, dass schädigendes Verhalten aus Langeweile oder Spass entsteht“.
Die alte Weisheit, dass ein fauler Apfel die gesunden verdirbt, kommt nicht von ungefähr: Schlechte Angewohnheiten können sich verbreiten, anstecken oder kopiert werden ohne sie zu hinterfragen. Gerade neue Mitarbeitende, die sich anpassen wollen, übernehmen Handlungen von anderen, weil "man es hier so macht".
Was können Unternehmen tun, um die Unternehmenskultur positiv zu beeinflussen und die moralische Kompetenz zu steigern?
Die qualitative Schlecht-Erfüllung individueller, moralischer und organisationaler Faktoren fördert die Entstehung von unmoralischem Verhalten. Die qualitative Gut-Erfüllung fördert moralisches Verhalten. Deshalb kann zur Beantwortung der Frage, was die Entstehung von unmoralischem Verhalten am Arbeitsplatz fördert, auch im Umkehrschluss der Fokus auf die Förderung von moralischem Verhalten gerichtet werden, dazu abschliessend zehn Thesen:
Wer in qualitativ gelungene Beziehungen investiert, generiert Offenheit und fördert das Aufdecken von Missständen; dies fördert ein moralisch-ethisches Unternehmensklima.
Wer in Vertrauen investiert, fördert eine kollektive Interessenvertretung und reduziert egoistisches Verhalten; damit wird moralisches Verhalten gestärkt.
Wer die Belegschaft durch Partizipation am Unternehmensgeschehen und der Unternehmensentwicklung beteiligt, erhöht die Verbundenheit und die Identifikation mit der Unternehmung. Dies stellt eine Voraussetzung für moralisches Verhalten dar.
Wenn Führungskräfte ihre moralisch-ethische Haltung zum Ausdruck bringen, reduziert sich das Mitläufertum, damit wird das moralische Verhalten der Belegschaft gestärkt.
Wer in die Entwicklung der Mitarbeitenden investiert, erhöht deren Arbeitsmarkt- fähigkeit sowie die kognitive moralische Entwicklung.
Wer regelmässig im Dialog und Austausch mit den Mitarbeitenden steht, kann die Arbeitsplatzunsicherheit reduzieren und damit moralisches Verhalten fördern.
Wer für eine faire Arbeitsbelastung sorgt, reduziert die wahrgenommene Ungerechtigkeit und fördert damit moralisches Verhalten.
Wer gewährleistet, dass verbindliche Werte und Prinzipien definiert und umgesetzt werden, fördert moralisches Verhalten und Unternehmensethik.
Wer regelmässige und adäquate Löhne zahlt, stärkt moralisches Verhalten.
Wer Erwartungen erfüllt, erhält Zustimmung, fördert Glaubwürdigkeit, Commitment und Vertrauen; die Kündigungsabsicht wird reduziert; damit wird moralisches Verhalten gestärkt.
Deshalb sind regelmässige Gesundheitschecks für Organisationen mit dem Fokus auf die Unternehmenskultur unabdingbar. Schliesslich gehen wir auch regelmässig zu einem Gesundheitscheck und lassen unseren Zustand von einer Fachperson bewerten. Oder?
Viel Freude beim Lernen, Ausprobieren, Anpassen & Verfeinern!
Manuela Broz
Kulturboosterin
In der Raketenwissenschaft ist ein Booster ein Hilfstriebwerk, das der Startrakete den nötigen Schub verleiht - ein Kulturbooster ist ein Verstärker der das Potential von Unternehmen und Individuen zum Abheben bringt.
Zur Autorin:
Manuela Broz begleitet seit 35 Jahren Unternehmen und Menschen in der Stärkung ihres Potentials mit Führung und Kulturberatung.
Sie bietet Coaching und Trainings für künftige und gestandene Führungskräfte, die ihre Transformationsrolle mit geschärftem Blick für unternehmerische und kulturelle Zusammenhänge verstehen und mit ansteckender Begeisterung umsetzen wollen.
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